矿区铁路运输论文

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1优化人力资源管理具体方法及措施

1.1打破身份界限,充实基层一线

推行“小机关大服务”的管理模式,并引导机关人员向基层站段和管理人员向生产一线的有序流动。在对现有管理岗位摸排调研基础上,为充分发挥站段在专业管理的自主性和主动性,将包括4名科级干部在内的11名机关管理人员调配到基层站段,充实了站段专业技术力量。加强站段管理人员的管理,要求到一线岗位上锻炼成长,进行相应的岗位考证培训,实施管理人员轮流到一线岗位替班带班,有效解决一线岗位人员紧张的局面。

1.2打破岗位限制,畅通成长渠道

原来人员都是在各自站段内部流动,专业相近的岗位之间互相流动。为了拓宽职工成长渠道,做到人岗匹配,在主要岗位推行全员竞聘上岗,打破站段和专业壁垒,职工可以根据个人能力、兴趣爱好和职业规划竞聘相应的岗位。同时,积极培养“一专多能”人才,促进职工成长为“多面手”,大力推行合岗分流,将富余人员充实到线路维修等人员相对紧缺的岗位,将合适的人放到合适的岗位。

1.3打破常规模式,做好人员接续

机车乘务员是该处重要行车岗位,入职条件高、培训周期长。同时,一批人员临近退休年龄,人员较为紧缺。针对该难题,该处提前入手,从内部挖潜,决定从调车员中选拔乘务员,将驻站调车改为随车调车,让调车员和乘务员随车相互学习。在充分研讨和反复推演的基础上,大胆创新,打破常规,计划将每台机车2名乘务员、2名调车员的常规配置改为配备3人,即1名司机、2名副司机,合并乘务员和调车员岗位,有效解决了人员接续难题。这种做法将成为地方铁路人力调整的首创,也将大大节约人力成本,保证作业效率。

1.4打破分配壁垒,激发基层活力

建立薪酬管理与人力资源结构调整挂钩机制,引导和促进单位减少用人,提高效率。根据岗效工资制办法,依托内部市场化考核结果,使员工收入与个人业绩、部门业绩、单位效益紧密结合,鼓励有益于单位效率和效益提升的行为。坚持工资分配向高绩效团队倾斜,向苦脏累险和技术含量大、创新要求高的岗位倾斜;适度兼顾不同单位、不同岗位间的均衡,按责任结果和业绩贡献分配,合理拉开分配档次。加强强化积分,弱化工时,鼓励各单位二次分配机制,允许站段自治、班组自理、全额浮动、按分分配,进而激励各单位人力资源机构进一步优化。

1.5坚持“多上设备少上人”原则,优化设计方案

大力推广车站远程控制技术,推行行车工作岗位平行作业,优化维检修岗位工序,积极实施相近工作岗位兼职合岗,实现一人多岗,一专多能;树立“无人则安、少人多安”的新安全观,明确责任,加强领导,结合实际,创新机制,稳步推进。

1.6加强员工培训,提高人才培养

在员工培训上推行“3+2”管理模式,3即:坚持每日一题、每班一讲、每月一考,注重职工日常安全意识的培养。2即:每季度分别开展实操(故障处理)技能培训班(按照初级、中级、高级技能台阶式)、应急处理培训班或特色(现场)理论小课堂(时间半小时,解决现场中疑难问题)。以实操技能、非正常应急处理能力提升培训为主。为确保上岗、转岗职工理论培训的效果,站段、科室共同负责,实行分类培训,法律法规、规章由科室主讲,专业理论、安全知识、实操技能由站段负责;管理人员培训在每月集中接受1次视频学习的'基础上,定期举办“永煤铁运大讲堂”,围绕我处安全、生产中的难点、热点、疑难问题,采取外聘、处段(科)领导及技术能手上讲台的形式,以达到提升管理人员思想境界、开阔视野的目的。

2结束语

矿区铁路运输企业只有通过优化资源管理,最大限度地挖掘人力资源管理优势,促进广大员工业务技能水平,使基层的技术力量得到显著改善,使人力资源结构得到进一步优化。总之,通过以上方法及措施的实施,进一步缓解人员紧张局面,有效提升了人均工效和企业管理水平。

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缓存时间: 2024-03-28